Le DESC: une manière pour réagir à l’agressivité au travail

desc

Professeurs, policiers, personnel soignant, agents d’accueil ou de call centers, commerçants,… nombreux sont les travailleurs en contact régulier et direct avec le public. C’est pour eux le plus souvent une opportunité d’échange, de reconnaissance et de gratitude, mais parfois aussi une source d’agressivité de la part de certains de leurs interlocuteurs. Verbale, non-verbale, voire physique, comment se manifeste cette agressivité au travail ? Comment y faire face ? Quels outils peuvent aider à la gérer?

Par Noëmi Panizieri, manager du département psychosocial de spmt Arista, Service Externe de Prévention et de Protection au Travail (www.spmt-arista.be), article publié dans  psychologies.be 

Quand il m’a hurlé dessus, je me suis sentie comme une moins que rien, raconte Camille, institutrice en 2e maternelle. Je souhaitais juste lui rappeler le paiement en retard pour la cantine de son fils. J’étais loin d’imaginer que ce papa était arrivé dans ma classe dans un contexte de tension nerveuse déjà très importante. Ce matin-là – je l’ai appris par après -, il avait eu une altercation avec son épouse, avait renversé son café sur sa nouvelle chemise et il s’était mis sensiblement en retard à cause d’un accrochage en voiture. Il était resté calme jusque-là et ma remarque a été la goutte d’eau qui a fait déborder le vase. » Ce témoignage illustre parfaitement ce qu’on appelle l’agressivité-frustration, c’est-à-dire le phénomène de « la goutte d’eau qui a fait déborder le vase ». C’est l’une des deux formes principales que peut prendre le phénomène de l’agressivité. Elle survient suite à l’accumulation d’une tension nerveuse trop importante. L’éclat de colère permet alors de décharger cette tension. Tout le monde n’est pas égal face à ce type d’agressivité : le seuil de tolérance avant la décharge diffère d’une personne à l’autre.

La deuxième forme que peut prendre l’agressivité, c’est la forme dite instrumentale, qu’on peut paraphraser par la formule « si tu t’énerves, tu obtiendras ce que tu demandes ». Dans ce cas, le comportement agressif est utilisé comme un outil de communication pour parvenir à un objectif, pour obtenir quelque chose. Il s’agit d’une réaction moins impulsive et donc plus construite que dans le cadre de l’agressivité-frustration. « Je travaille à l’accueil dans un centre hospitalier, raconte Lisa, 43 ans. Les personnes me contactent pour prendre des rendez-vous avec des médecins spécialistes. La réalité est telle que pour certains spécialistes, le délai d’attente est de  plus de 6 mois ! Je ne peux évidemment rien y faire, mais c’est chez moi que les gens se plaignent ! Mardi dernier, lorsque j’ai annoncé ce délai à un patient, il a commencé à se montrer menaçant et agressif. Il s’est même présenté physiquement à l’accueil pour redemander avec insistance un rendez-vous dans un délai raisonnable. Face à ses menaces, j’ai fini par craquer. Je lui ai proposé une plage pour les rendez-vous urgents. Une fois qu’il a obtenu ce qu’il souhaitait, il a quitté les lieux sans dire un mot. » Il est humain de céder à cette agressivité instrumentale mais cette réaction a pour effet de renforcer les croyances selon lesquelles l’attitude déplacée permet d’arriver à ses fins.

Comment faire face ? Réagir face à un comportement agressif n’est jamais aisé, et certainement pas naturel.  Avant tout, il est essentiel de réaliser que dans une communication agressive, il faut au moins être deux. Même si la personne agressive est toujours responsable de ses réactions, la personne agressée peut jouer un rôle important : par son comportement, elle attisera ou apaisera l’agresseur.

Voici quelques conseils simples destinés à vous aider à gérer une situation de tension..

Éviter de répondre à l’agressivité par l’agressivité  

« Quand on m’agresse, j’agresse, reconnaît Julien, téléphoniste dans un grand call center. J’estime ne pas être payé pour être maltraité par les utilisateurs. J’ai ma fierté, je ne me laisse jamais marcher sur les pieds. (…) Oui, il est arrivé que la situation dégénère, qu’on en vienne aux insultes. » Cette attitude, si elle est bien compréhensible, est cependant à déconseiller : le comportement agressif de l’un ne fait que renforcer le comportement agressif de l’autre. C’est l’escalade. Adopter une attitude verbale et non-verbale calme et sereine mais assertive, produira un meilleur résultat, tant pour l’agresseur que pour l’agressé.

Écouter attentivement 

Face à une personne agressive, plutôt que de rester sur la défensive, prenez le temps de l’écouter avec empathie sans l’interrompre pour vous justifier ou exprimer votre désaccord. En effet, généralement, elle souhaite exprimer explicitement son problème/mécontentement et être reconnue dans ses frustrations. Elle se montre dès lors souvent peu tolérante aux interruptions. Permettre à l’interlocuteur de s’exprimer jusqu’au bout a pour effet de faire retomber la tension et de créer un climat favorable à un échange serein.

Pour témoigner d’une écoute de qualité,  la congruence entre le langage verbal et non-verbal est primordiale : les mots doivent donner le même message que le corps (mimiques, ton, respiration) et ne pas être en contradiction.

La reformulation peut également être un outil pertinent. Il s’agit de renvoyer à l’autre ce que nous avons compris de son message. La reformulation a pour objectifs à la fois de s’assurer de la bonne compréhension du message émis et de démontrer que l’écoute accordée est une écoute de qualité. La reformulation peut porter sur les faits, les sentiments et les idées. Il faut cependant éviter qu’elle soit trop fréquente ou qu’elle porte sur l’identité de l’interlocuteur.

Utiliser le « je » pour expliquer votre perception de la situation  

Un ton accusateur ne fera que renforcer l’état agressif de votre interlocuteur. C’est pourquoi, il est intéressant de s’adresser à l’autre en utilisant le « je » comme sujet plutôt que le « tu ». Dire « je me sens menacé(e)» plutôt que « tu me menaces » sera mieux perçu. Le message est le même mais la manière dont l’interlocuteur le reçoit est sensiblement différente.

Garder ses distances 

Lors d’une interaction agressive, il est essentiel de garder ses distances par rapport à son interlocuteur. Pour des raisons de sécurité évidentes en premier lieu. En effet, il n’est jamais exclu que l’agressivité verbale dégénère en un passage à l’acte violent. Il est donc important, dans la mesure du possible, de ne pas se situer à proximité de son interlocuteur.

Respecter sa propre distance de confort (entre 1 m et 3 m en fonction des individus) ainsi que celle de son interlocuteur  permettra ensuite aux protagonistes de garder un sentiment de sécurité dans l’échange. Si elle vous sent trop proche, la personne agressive risquera de se sentir bousculée dans sa sphère personnelle ou intime et cela pourrait avoir pour effet de renforcer encore son attitude menaçante.

Être assertif 

L’assertivité, c’est  pouvoir s’affirmer, avoir la capacité de s’exprimer et de défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres. Elle correspond à une attitude de fermeté par rapport aux événements et à ce que l’on considère comme acceptable ou non, de façon à développer des relations plus harmonieuses. Elle est certainement
l’attitude la plus appropriée à développer dans une situation de tension. Elle demande cependant des ressources et de la préparation, qui peuvent s’acquérir grâce à des outils de communication simples, lesquels méritent d’être réfléchis et testés dans des situations pas forcément conflictuelles.

La méthode DESC est un premier outil de communication qui favorise l’assertivité et qui peut utilement être mis en pratique dans le cadre d’une interaction agressive. Il est particulièrement indiqué pour exprimer un feedback négatif, un inconfort, un vécu difficile. Il se décline en  quatre étapes :

D pour Description des faits, de la situation, du problème : « Vous criez et tapez votre poing sur mon poste d’accueil ».

E pour Exprimer ses Émotions, son ressenti en utilisant le « je ». « Je me sens menacé ».

S pour Suggérer des pistes de Solution, formuler ses propres attentes, besoins. Il s’agit de réaliser une vraie demande. « Accepteriez-vous de prendre le temps de discuter calmement en aparté de ce qui vous préoccupe ? ».

C pour Conclusion. C’est l’expression des conséquences positives pour l’interlocuteur d’accéder à la demande. L’objectif est de trouver une solution gagnant-gagnant. « Afin que nous puissions ensemble trouver une solution adaptée à vos besoins ».

Le « disque rayé » est une autre technique qui permet de gérer une situation de tension de manière assertive. Elle consiste  à répéter sans cesse le même message, comme dans un disque rayé :

«  – Le professeur n’a malheureusement pas de disponibilité d’agenda pour vous recevoir dans un délai
inférieur à deux mois.

– Je souffre depuis plusieurs semaines ! Je me suis enfin décidée à prendre un rendez-vous avec le professeur, j’exige donc un rendez-vous plus rapidement !

– Je comprends votre réaction. Le professeur n’a malheureusement pas de disponibilité d’agenda pour vous recevoir dans un délai inférieur à deux mois.

– Vous ne comprenez rien ! J’ai vraiment besoin de ce rendez-vous ! Je ne travaille plus depuis des semaines, mon salaire est diminué, je ne m’en sors plus !

– Je suis sincèrement désolé monsieur de vous savoir dans une telle situation mais le professeur n’a malheureusement pas de disponibilité d’agenda pour vous recevoir dans un délai inférieur à deux mois. »

Rêvons un peu et gageons que grâce à ces quelques conseils et un peu d’entraînement, les plus mordants de vos interlocuteurs se transformeront en doux agneaux dociles…

Source: psychologies.be



Catégories :Actualité Ecole Elan Vital

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3 réponses

  1. Madame, monsieur,

    Je vous transmets une réflexion sur l’importance de la reconnaissance au travail, dont le manque fréquent est une des causes principales de la souffrance au travail…

    Je vous en souhaite bonne lecture !

    Bien cordialement,

    Pierre BUISSON

    Psychologue du travail

    En entreprise, la reconnaissance et la coopération ne se prescrivent pas ! Et pourtant, elles devraient être au coeur même du management !…

    On constate, dans le monde du travail, que le climat d’une justice sociale est loin d’être partout une réalité ! Le manque de reconnaissance est une cause fréquente de souffrance au travail ! Il peut même devenir une « maltraitance passive et invisible » que subissent de nombreux salariés en entreprises privées ou publiques, « verticalement » (avec la hiérarchie) ou « horizontalement » (entre collègues)…Reconnaître la qualité du travail et coopérer constructivement n’est pas si naturel « en soi » dans un climat professionnel dont les enjeux de résultats sont toujours plus exigeants. Ce climat concurrentiel peut avoir des effets délétères.! Ce ne sont pas forcément les employés les plus « méritants » qui tirent leur « épingle du jeu », mais parfois ceux qui sont les plus « rusés »€¦ Pour certains managers, c’est parfois l’occasion – au lieu de fédérer – de créer une atmosphère de division pour « mieux régner » en rajoutant du stress au travail…

    La prime aux mérites ‘€œindividuelle’€, suggérée par Emmanuel Macron, n’est pas conseillée car son attribution peut être « subjective »…

    En effet, préférence, « fayotage », versatilité peuvent influencer des primes injustement attribuées… D’autre part, le climat de concurrence malsain que cela peut générer peut détériorer les rapports de coopération et de respect mutuel au profit d’une course à la ‘carotte’… Par contre, la ‘€œbonne sant钝 d’une entreprise ou d’un service reflète une réussite participative collective, liée souvent à une équité dans la stratégie managériale… Ces conditions génèrent de bons résultats qui fédèrent un climat solidaire renforçant une ‘€œidentité collective’€. Un bon bilan, dans ces conditions, peut justifier l’attribution d’une prime au groupe…

    Quelle serait la meilleure définition de la reconnaissance au travail ?

    Il est intéressant de définir celle-ci à travers le filtre de la psychologie du travail. En d’autres termes, le manager doit discerner les circonstances oû il faut savoir ‘€œcorriger’€ une mauvaise attitude ou un mauvais travail, des circonstances positives oû est important de reconnaître, d’encourager, voir de féliciter ! Dans ce contexte, la reconnaissance est un levier essentiel qui construit l’identité professionnelle de l’individu dans le registre de l’être et non de l’avoir ! Cette notion de reconnaissance – qui ne doit pas être ‘€œexagérée’ vaut mieux que n’importe quelle prime… Elle gratifie la personne dans le fondement de son intégrité et, en conséquence, agit contre les effets de l’usure psychosomatique de l’activité réelle du travail…

    La performance ‘à tout prix’€ ne favorise ni la coopération, ni la reconnaissance !

    Les deux notions : épanouissement et reconnaissance au travail d’une part, et quête de qualité et de résultats d’autre part, ne sont pas incompatibles ! Leur coexistence simultanée n’est néanmoins pas une tâche facile. Son enjeu est en grande partie entre les mains du manager…La gestion et surtout des objectifs toujours plus exigents, éclipsent parfois l’instauration de bonnes conditions de travail “…La politique actuelle privilégie le résultat ‘à tout prix’€ et à court terme, souvent au détriment des employés : elle n’est pas tenable dans le temps et ses conséquences sur leur santé peuvent être dramatiques (usure, épuisement, burn out, parfois jusqu’aux suicides…).

    La stratégie du management devrait coordonner humanisme et opérationnalité…

    Le manager harmoniserait l’objectif opérationnel aux ressources humaines. Le “jugement d’utilité” 1 qu’il projette sur ses employés est lié à la connaissance qu’il a de leurs compétences professionnelles en phase avec les objectifs de l’entreprise…Ce jugement doit être croisé avec le jugement de beauté, qui, au quotidien, est davantage partagé entre collègues, souvent uniques témoins de leur pratique mutuelle…Un manager “impliqué” et “attentif” consultera régulièrement ses employés en les écoutant individuellement et collectivement. Même si l’entreprise est de plus en plus tributaire d’objectifs exigeants, cette consultation doit – de façon inversement proportionnelle – recueillir, valoriser et optimiser le vécu (inter) subjectif du travail des employés.

    La parole est le seul moyen de rendre visible l’activité réelle du travail…

    Parler de son travail en groupe dans une auto-confrontation-croisée a un double impact. D’une part, cela permet de décrire les résistances, les obstacles, les échecs, ainsi que les stratagèmes et ingéniosité des agents. Ces derniers assument nénmoins un écart des plus proches entre l’activité prescrite et le travail concret… Dans un deuxième temps, c’est le manager et le groupe qui vont reconnaître le mérite de chacun et qui, par un dialogue et une délibération collective, émettent des propositions. Celles-ci permettent d’ajuster, d’optimiser des pratiques, y compris en ergonomie (amélioration des outils, process, meilleures conditions du travail…). Cette consultation collective permet d’améliorer les conditions et l’efficacité du travail…Elle ouvre parfois des perspectives d’évolution opérationnelles (responsabilité élargie) ou institutionnelle (évolution de poste). Elle est surtout “l’occasion chronique” d’une respiration essentielle permettant de s’exprimer devant le groupe en valorisant son savoir-faire et l’intention affective que l’on consacre à sa fonction….Ceci est en soi un acte “thérapeutique” puisqu’il préserve et épanouit la conscience identaire reflétée dans le “miroir” du collectif et son appartenance…Cette appartenance est cimentée par des règles de métiers partagées par des pratiques, une déontologie et une éthique professionnelles communes…Rappelons que l’identité ne s’épanouit qu’en présence de l’altérité d’un collectif qui partage les mêmes objectifs…Cela n’empêche pas de nécessaires consultations individuelles pour traiter des besoins personnelles de formation ou de changement de poste…C’est aussi l’occasion de confier une difficulté plus délicate lorsqu’on subit un préjudice : harcèlement moral ou autres agressions, épuisement professionnel ou burn out…

    Le management moderne a tendance à “atrophier” les ressources humaines !

    Le management moderne maîtrise particulièrement bien ses caractéristiques gestionnaires et une manière d’évaluer son personnel de manière individuelle sur des critères quantitatifs…Ce type d’évaluation nivelle et standardise le travail en “formatant” chacun sans nuances…Ce type d’évaluation génère à la fois une altération de l’identité ainsi qu’une déterioration de la solidarité et de la coopération qui divise les équipes au service effréné de la performance “à tout prix”…

    Une entreprise doit prendre soin de ses collaborateurs !

    Un manager qui prend soin de ses employés se distingue d’un simple gestionnaire…L’action de ‘€œcommander’€ signifie : ‘€œdiriger avec’€ son équipe et non ‘€œdiriger son équipe’€… Cette nuance de langage change totalement le rapport du manager à ses subordonnés, car il est à la fois leur chef et leur coéquipier…Un tel management participatif oriente et consulte simultanément, optimisant naturellement une émulation coopérative et solidaire “verticale (relation hiérarchique) et horizontale (entre collêgues). Ce management non-directif a tendance à réduire les possibles zones de conflits et de rivalités que les vertus d’une telle coopération permet moins de s’installer…Le croisement des deux ‘€œjugements€ d’utilité et de beauté’ génèrerait les conditions de résultats efficaces en cohérence avec de bonnes conditions de travail et de relations humaines…Cette double action est nécessaire, même si, en apparence, elle peut-être “chronophage”…En fait, la réussite d’une entreprise serait sa faculté de ‘€œprendre le temps’€ de reconnaître le travail de ses employés en préservant leur santé, en obtenant d’eux, en retour, la ‘€œquintessence’€ d’une qualité© et d’une productivité justement éprouvées dans la durée !…

    Pierre BUISSON

    Le jugement d’utilité et le jugement de beauté 1 Selon Ph. Davezies (1992), « le premier type de jugement est un jugement d’€™utilité.. On reconnaît que ce que je fais est utile. Ce jugement est porté par le client, l’élève, le malade et par la hiérarchie.. L’€™identité ne se règle pas exclusivement dans la dimension de l’€™utilité. Un deuxième type de jugement intervient. : Le jugement esthétique : « ce travail est un travail bien fait ! » Ce jugement est le jugement des pairs. Si vous arrivez à réaliser un travail difficile, vous appréciez en faire part aux collègues afin qu’™il valide votre action, q’€™il la reconnaisse. Le jugement esthétique comporte lui-mêªme deux dimensions (Dejours, 1993d). C’€™est un beau travail parce que c’€™est un travail conforme aux rêgles qui constituent le collectif de travail. Cette dimension sanctionne l’€™appartenance à la communauté, premier versant de l’€™identité. Mais aussi, c’€™est un beau travail parce q’’il comporte quelque chose de singulier et personnel,.

    ________________________________

  2. Avec le DESC, Noëmi Panizier a réalisé une très bonne méthode…Néanmoins, une méthode, quelle qu’elle soit, et quelle que soit sa qualité, ne s’applique efficacement et « sans réelles contradictions », tant que l’objet pour laquelle elle s’applique n’est pas en interaction avec autrui…Elle s’appliquera assez efficacement sur des applications d’apprentissage, d’optimisation de process, d’entraînement (pour un sportif)…

    Quand il s’agit d’interaction humaine ou l’intra et l’intersubjectivité entre en jeu, tout est bien plus « complexe »…C’est plutôt la situation, le type de problème et surtout la spécificité de la mentalité de l’interlocuteur qui va développer les bonnes réactions adaptées…La méthode « DESC », acquise et en toile de fond, sera loin d’être inutile et distillera judicieusement ses repères…Néanmoins, c’est le protagoniste lui-même qui pilote et reste maître de ses arguments…Idéalement, ces derniers doivent accompagner, dans leur zone proximale, les réactions plus ou moins agressives de son interlocuteur et les bonnes réponses et solutions adatées…

    Pierre BUISSON
    Psychologue

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